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建業(yè)住宅集團（中國）有限公司成立于1992年，致力成為中原城市化進程和社會全面進步的推動者。扎根中原29載，建業(yè)集團始終堅守“讓中原人民都過上好生活”的企業(yè)理想與使命，堅守高質量住宅開發(fā)的專業(yè)追求。2020年建業(yè)集團銷售金額1026.24億元，總合同銷售建筑面積14597103平方米。2021年集團攬獲“2021中國房地產卓越100榜第41位”、“2021中國房企產企業(yè)河南綜合實力第一”等多個獎項，穩(wěn)居房地產企業(yè)前列。

當前，房地產集團之間的競爭越來越演變?yōu)楫a業(yè)生態(tài)之間的競爭，商業(yè)模式重構、業(yè)務模式重構、產業(yè)布局重構等正成為房地產集團探索的重點方向。與此同時，地產集團采購業(yè)務中也出現新的變化。國家針對地產集團中采購相關業(yè)務提出了“在線化電子招標采購”要求，“白銀時代”的利潤下滑也使供應鏈成為了主要優(yōu)化方向，下游客戶需求越來越個性化，上游供需關系轉變，供應商合作機制從側重“管理”轉變?yōu)閭戎?ldquo;協同”。

隨著集團采購業(yè)務需求和數量的日漸累積，建業(yè)商貿公司原有的運營管理體系已經無法適應快速、高效、可追蹤、可視化的業(yè)務需求，使用多個分散系統，各個業(yè)務環(huán)節(jié)之間相對孤立，系統數據無法沉淀，供應商管理難度大，想要實現“系統、高效”的管理模式，公司對于數字化轉型的需求的迫在眉睫。

自2013年成立以來，建業(yè)商貿公司一直承擔建業(yè)集團材料公司的角色，負責集團各項目公司15個品類的材料采購均，年采購量約20億。業(yè)務繁雜，項目種類多，合同數量巨大，很多工作需要借助地產公司的多個系統進行，大力人力投入其中，建業(yè)商貿公司急需建立自己的業(yè)務系統，來解決以下困境：

1.缺乏獨立業(yè)務系統，業(yè)務流程“體外循環(huán)”

缺乏與商貿公司業(yè)務匹配的系統，銷售合同、采購合同依托地產成本系統、費用系統分別進行管理，無法體現商貿業(yè)務全貌；業(yè)務不能在線化，收付款項、合同結算需經辦人員人工進行統計、轉換、跟進，易發(fā)生錯漏及材料丟失。

2.訂單管理依賴人工，進度風險難以管控

缺乏物資供應平臺，材料計劃、用料需求，到貨驗收等全靠經辦人員線下協同，進度難以跟蹤，易發(fā)生過程風險，供應鏈業(yè)務過程監(jiān)管困難。

3.合同結算多頭對賬，效率低易出錯

   商貿公司與供應商業(yè)務往來沒有管理閉環(huán)，項目公司、商貿公司、供應商之間的資金結算需要核對各種資料明細，付款和結算動作難以直接關聯對應業(yè)務流程，訂單和結算相對分離，結算信息滯后，人工核辦容易出錯。

4.材料管控口徑混亂，價格管控難以止血

無前端業(yè)務系統支撐，材料價格庫難以快速沉淀，管理標準未統一，無法搭建商貿公司的材料價格庫。

材料公司與集采業(yè)務管控良好與否影響重大，直接影響公司的采購成本、協作過程中的人工成本、采購業(yè)務透明與監(jiān)控程度、稅賦的成本以及將來布局供應鏈金融的前提。建業(yè)商貿公司缺乏符合自身模塊的智能化系統，無論從解決當前問題角度還是提升效益角度，進行采購公司信息化建設迫在眉睫，建業(yè)需要開創(chuàng)一條屬于自己的數字化采購新道路。

圍繞建業(yè)集團“數智化服務4.0”戰(zhàn)略，從“規(guī)范、提效、減員、風控”角度出發(fā)，通過嚴謹的規(guī)劃與落地方案設計，建業(yè)商貿以智慧建業(yè)與移動供應商門戶為前臺門戶；以合同管理、訂單管理、產值管理、付款管理、結算管理為業(yè)務中臺，定義與管控業(yè)務過程中的邏輯；通過成本系統、采招系統、費用系統、主數據模塊統一實現業(yè)務數字化與數據資產沉淀。

業(yè)務系統全面上線，精準可控

建業(yè)商貿運營總監(jiān)李雪勇曾表示，“以往完成一個項目需要在非本公司的多個系統上操作，與項目公司簽訂和執(zhí)行合同是一個系統，跟供應商簽訂和執(zhí)行合同又是在另外一個系統上，兩個系統沒法兒拉通，監(jiān)控起來非常麻煩，業(yè)務全貌也沒法兒直觀看到，管理無從下手，只能事后跟進，十分被動”。業(yè)務體系建成后，從簽訂合同開始一直到合同結算，業(yè)務流程從線下轉到線上后，合同、付款、結算更加智能化，整個環(huán)節(jié)不僅全程可控，信息實時更新，還實現了內外部業(yè)務流無縫對接，供應商、商貿公司、項目公司既能夠移動辦公，又能隨時聯動，公司的運營管理水平有了大幅提升。

訂單流轉線上聯動，閉環(huán)可查

現在，各業(yè)務組織可以通過自己的入口實時查看訂單信息和流程進度。系統會提醒供應商和下單項目工程師關注發(fā)貨進度，超時就會自動發(fā)出警報。項目公司作為收款方，需要在發(fā)貨10個工作日內確認收貨，超時會發(fā)送預警信息并且影響后續(xù)業(yè)務的發(fā)起。與此同時，項目方、施工方、供應商、監(jiān)理四方較為頭疼的收貨、退貨流程再也不再依賴人工，不需要人工比對合同、訂單，只需在移動端通過線上平臺即可完成訂單確認、退貨等流程。針對運營管控非?？鄲赖某~下單問題，以往運營人員需要每月花費大量時間搜集匯總合同執(zhí)行情況，費時費力無法查證，平臺上線后不僅在流程上設置超額預警，同時也為相關人員設立了特殊需求時超額下單的審批權限，保障所有訂單信息流轉一路暢通。

付款申請自動校驗，結算更加高效

業(yè)務完成后，商貿公司需要發(fā)起付款和結算流程。其中，核對供應商的供貨明細，整理對賬明細，對賬過程中是否開票，對賬是否及時，對賬完成后針對供應商的付款動作如何去操作，提高付款效率等，是財務人員經常要面對的場景。由于建業(yè)集團項目眾多，每個項目采購需求較為龐大，付款和結算十分耗費人力。通過系統進行在線管控之后，所有項目需求轉化為訂單，以及訂單的到貨質檢、開票結算情況都夠在線查看，最終在線上可以自動化支付。此外，系統按照設定的模板執(zhí)行命令，不易出錯，效率更高，流程更規(guī)范了。

規(guī)范材料管控，數據助力價格決策

由于缺乏前端的業(yè)務流程體系，建業(yè)商貿公司一直沒有獨立的材料庫，無法對現有材料進行管理，對應供應商的管理也相對單一和滯后。使用金蝶的物資平臺后，建業(yè)商貿公司的業(yè)務系統中建立了獨立專門的材料庫，對物料客戶供應商等基礎信息資料從源頭以及使用過程做梳理和標準規(guī)范。在這個基礎之上，采購全流程會沉淀財務全流程中的材料供應商結算以及價格數據，集團可以利用大量沉淀數據對價格趨勢進行分析并開展價格管控，幫助集團進行決策。

1、搭建高效運營平臺

統一平臺，建立移動業(yè)務中心：統一員工入口，打通與明源、藍凌、EAS等各方平臺，業(yè)務在統一平臺運營，移動端應用極大方便一線人員，賦能業(yè)務。鏈接上下游：在線鏈接1000+、450+項目，實現銷售、采購及商貿三方在同一平臺辦公，辦公效率提升40%以上，降低了溝通成本。

2、實現業(yè)務全線管控

智能化的業(yè)務監(jiān)督流程給建業(yè)商貿帶來了可觀的改變：審核提效30%；產值自動申報6億元；日均預警提醒54次，月均生成訂單500單以上。實現了協議-合同-訂單-收貨-付款的業(yè)務全過程在線管控，助力提升物資供應效率，降低成本。

3、自動化解放人工

建業(yè)商貿公司獨立業(yè)務系統上線以來，系統自動化解決方案代替了原本大多數依賴人工才能完成的工作，許多關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)如產值申報、付款、結算等流程的出錯率和復雜度大大降低，工作流更加高效便捷。同樣崗位人員投入減少近50%，閑置的工作人員由集團調配到更具挑戰(zhàn)性的工作崗位上，在不增加人力投入的前提下，通過自動化解放人工，公司的資源配置得到優(yōu)化和提升。

4、風險有管控，決策有依據

通過實現業(yè)務全流程可視化協同，達到業(yè)務數據可知、風險可管控、管理目標可預測的目的。一方面，從內外合同關聯、合同清單同步訂單、線上發(fā)貨、收貨、開票、付款物料閉環(huán)，管控業(yè)務風險；另一方面，內、外合同簽訂時間聯動；外合同簽訂到訂單聯動；訂單到發(fā)貨、收貨聯動；系統自動管控，規(guī)避系統風險。沉淀了過程數據，更好驅動管理決策。

目前，建業(yè)商貿通過搭建平臺、管控業(yè)務，逐步擺脫了傳統ERP模式的制約，正在實現向EBC的轉型。公司與員工、與項目公司、與供應商以及施工方、監(jiān)理方等生態(tài)實現全面鏈接，賦能人人，賦能管理，做到了數據驅動洞察、預測、分析和風控。

未來，建業(yè)商貿將繼續(xù)擴大能力半徑和服務半徑，助力集團進軍大中原，加速“大運營、大協同、大循環(huán)”發(fā)展階段，推動建業(yè)集團實現“構建一個可持續(xù)連接客戶（獲取數據）的產業(yè)生態(tài)平臺，為中原人民提供全時、全域、全場景幸福生活生活數字化服務體系”的數智化戰(zhàn)略目標。